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<title>Guideline: 业务目标</title>
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<div id="breadcrumbs"></div>
<table border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" width="100%">
<tr>
<td valign="top"><a name="Top"></a>
<div id="page-guid" value="9.06687347922131E-306"></div>
<table border="0" cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%">
<tr>
<td class="pageTitle" nowrap="true">Guideline: 业务目标</td><td width="100%">
<div align="right" id="contentPageToolbar"></div>
</td><td width="100%" class="expandCollapseLink" align="right"><a name="mainIndex" href="./../../../index.htm"></a><script language="JavaScript" type="text/javascript" src="./../../../scripts/treebrowser.js"></script></td>
</tr>
</table>
<table width="100%" border="0" cellpadding="0" cellspacing="0">
<tr>
<td class="pageTitleSeparator"><img src="./../../../images/shim.gif" alt="" title="" height="1"></td>
</tr>
</table>
<div class="overview">
<table width="97%" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
<tr>
<td width="50"><img src="./../../../images/guidance.gif" alt="" title=""></td><td>
<table class="overviewTable" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
<tr>
<td valign="top">对业务目标建模为考虑应该如何实现业务策略提供了一项技术。本指南说明如何确定、描述和组织业务目标。</td>
</tr>
</table>
</td>
</tr>
</table>
</div>
<div class="sectionHeading">Relationships</div>
<div class="sectionContent">
<table class="sectionTable" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
<tr valign="top">
<th class="sectionTableHeading" scope="row">Related Elements</th><td class="sectionTableCell">
<ul>
<li>
<a href="./../../../rup_bm/tasks/find_business_actors_and_use_cases_2D0CD77E.html" guid="{1CCEB101-0027-451C-81CA-521D8B127F98}">查找业务参与者和用例 </a>
</li>
<li>
<a href="./../../../rup_bm/workproducts/rup_business_goal_D99D08F9.html" guid="{6DC6732B-E7F1-495E-B5EC-AEBFD7BE80FE}">业务目标</a>
</li>
</ul>
</td>
</tr>
</table>
</div>
<div class="sectionHeading">Main Description</div>
<div class="sectionContent">
<table class="sectionTable" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
<tr valign="top">
<td class="sectionTableSingleCell"><a id="Top" name="Top"></a> 
<h3>
    <a id="Introduction" name="Introduction"></a>简介
</h3>
<p>
    传统上，已经对业务活动进行了规划且以财务表现为重大要点对这些活动进行了评估。一方面，经理可定义财务目标和非财务目标；而另一方面，他们可能仅对财务评估的结果感兴趣。糟糕的是，这种目标和评估之间的不一致将导致不合需要但尚可预计的行为。
</p>
<p>
    现代企业不仅要在财务方面，还要在各种不同的前沿领域有竞争力。业务目标必须不只是定义财务评估。目标还必须着重于（例如）员工满意度或客户成功。简单地定义不同的业务目标是不足以确保成功的，因为某些目标可能只是比其他目标更易评估或实现而已。
</p>
<p>
    对业务目标建模提供了相应的方法，来帮助考虑在短期和长期业务中如何实现业务策略以及定义一系列平衡的评估以确保业务流程支持策略。
</p>
<p>
    此处出现的问题是：您如何实现策略，尤其是需要从根本上进行更改的策略？
</p>
<h3>
    <a id="Business Strategy and Business Goals" name="Business Strategy and Business Goals"></a>业务策略和业务目标
</h3>
<p>
    业务策略定义了组织应如何与环境进行交互以实现组织目的的方式。这样从本质上讲，业务策略着重于组织的外部表现，而不是组织的内部管理。业务策略和业务目标是紧密相关的：业务目标定义为实现较高级别的目标需要完成的工作，而业务策略提供定义这些目标所处于其中的边界。但是策略不规定具体的目标。
</p>
<p>
    策略是关于<b>定位</b>的。在军事术语中，策略将安排战役的准备工作和结果，并确保战役的结果推动战争目的的实现 [<a class="elementLinkWithUserText" href="./../../../rup/customcategories/references_56F06DFD.html#CLA97" guid="7.755968586980351E-308">CLA97</a>]。战役本身是一件讲究战术的事情。在业务中，策略描述了组织期望的竞争位置。一旦组织达到持续的竞争位置，就可实现组织目的。业务目标描述了为达到期望的竞争位置而必须完成的工作。业务策略和业务目标均与必须完成的<b>工作</b>（而非如何完成这些工作）相关。&nbsp;
</p>
<p>
    Kenichi Ohmae 将策略定义为使组织拥有持续的竞争优势的任何事物 [<a class="elementLinkWithUserText" href="./../../../rup/customcategories/references_56F06DFD.html#OHM91" guid="7.755968586980351E-308">OHM91</a>]。因此，业务目标应着重于什么能为组织提供竞争优势，因为只有这个才具有策略意义。我们可得出结论：业务目标必须定义为达到持续的竞争位置而必须完成的工作。
</p>
<h3>
    <a id="Business Goal Hierarchy" name="Business Goal Hierarchy"></a>业务目标层次结构
</h3>
<p>
    业务目标通常是高级别的并且有一个长期的焦点。但是，在业务目标用于管理业务活动之前，需要将业务目标转换为具体的、可评估的级别。这种可评估的、有时间限制的业务目标通常被称为目标。因此，需要在层次结构中安排业务目标，使每个业务目标（或目标）可追溯到它所支持的更高级别的目标。在
    [<a class="elementLinkWithUserText" href="./../../../rup/customcategories/references_56F06DFD.html#KAP96" guid="7.755968586980351E-308">KAP96</a>] 中，Kaplan 和 Norton 说明：“没有这样的链接，个人和部门仍然可以优化他们的本地的性能，但无法促进策略目标的实现。”
</p>
<p>
    当 Kaplan 和 Norton
    引进链接的概念时，他们并未提供任何进一步的观念或方法来支持他们的概念。必须清楚地了解业务目标的这种层次结构以及业务活动是如何支持该层次结构的（如“业务用例”所述）。这允许按照从策略级别向下的方向快速地传播更改。这种快速更改整个操作方向的能力被称为<b>策略灵活性</b>，它使得组织能够比竞争对手更快地对变化作出反应。
</p>
<p>
    以下是一个关于支付服务组织中业务目标层次结构的示例：
</p>
<p align="center">
    <img alt="本图显示付费服务组织的业务目标层次结构。" src="./../../../rup_bm/guidances/guidelines/resources/bgo1.gif" border="0" />
</p>
<p>
    高级别的业务目标“客户亲密度”已被转换为组织内的单个部门更容易识别的、若干较低级别的业务目标。通过定义这些更具体的业务目标，客观评估客户亲密度的问题得到了解决。有时，可能有必要进一步转换一个或多个这些较低级别的目标。
</p>
<h3>
    <a id="Business Processes and Business Goals" name="Business Processes and Business Goals"></a>业务流程和业务目标
</h3>
<p>
    目标本身是无用的。为了使目标有意义，就必须将它们转换为行动。每个业务目标至少需要一个业务流程来直接支持它，或者应以更具体的子目标来对它作进一步的定义。
</p>
<p>
    要定义业务策略，然后在支持此策略应用于组织的不同部分中引申出各个目标，这一直以来总是相当困难的。现代企业中的业务流程被集成在一起并可跨功能，这实际上使分配业务目标的流程比以往要容易。根据这些集成的业务流程，将业务目标分配给组织的各个部分，这将为业务项目干系人增添价值。例如，可定义和评估组织的某个特定部分为客户满意度做出的贡献。
</p>
<h3>
    <a id="Balanced Scorecard" name="Balanced Scorecard"></a>平衡计分卡
</h3>
<p>
    必须按可使用户了解所采取操作的过程的方法来寻求以上所提问题的答案。该方法还必须为用户说明所采取的任何操作的结果。Kaplan 和 Norton [<a class="elementLinkWithUserText" href="./../../../rup/customcategories/references_56F06DFD.html#KAP96" guid="7.755968586980351E-308">KAP96</a>]
    提出的“平衡计分卡”（BSC）就属于这样的方法。BSC 定义了相应的方法，来帮助将业务策略转换为业务目标和评估从而确保在所有目标的实现上的平衡焦点。
</p>
<p>
    Kaplan 和 Norton 写道：“一线员工必须了解他们的决策和行动在财务上造成的后果；高级执行官必须了解长期良好的财务业绩背后的推动因素。平衡计分卡的目标和评估...源于由业务任务和策略所推动的自上而下的流程。”
</p>
<p>
    BSC 背后的理论非常合乎逻辑：
</p>
<ul style="MARGIN-TOP: 0in" type="disc">
    <li class="MsoNormal"     style="mso-pagination: widow-orphan lines-together; mso-list: l1 level1 lfo3; tab-stops: list .5in">
        了解您希望组织在未来占据的位置（期望的竞争位置）。
    </li>
    <li class="MsoNormal"     style="mso-pagination: widow-orphan lines-together; mso-list: l1 level1 lfo3; tab-stops: list .5in">
        了解业务和达到该位置所需的组织种类（目的或任务）。
    </li>
    <li class="MsoNormal"     style="mso-pagination: widow-orphan lines-together; mso-list: l1 level1 lfo3; tab-stops: list .5in">
        定义业务任务和业务活动之间的关系（业务目标）。
    </li>
    <li class="MsoNormal"     style="mso-pagination: widow-orphan lines-together; mso-list: l1 level1 lfo3; tab-stops: list .5in">
        更为精确地定义要完成的工作和实现结果的时间（操作目标）。
    </li>
</ul>
<p>
    可从四个角度对业务目标进行计分。可得出只存在四种类型的业务目标这一结论。然而，计分的方法和由此业务目标的类型是任意的。组织可自由地按其所需定义更多的类型。
</p>
<p>
    <b>财务角度</b> － 指出过去发生的事情，并考虑为了实现财务目标所需完成的工作并检查工作成绩。
</p>
<p>
    <b>客户角度</b> － 着眼现在并指出为改善客户关系应该完成的工作。
</p>
<p>
    <b>学习和发展角度</b> － 着眼未来，并指出为维持发展并实现进一步的改进所需完成的工作。
</p>
<p>
    <b>内部流程角度</b> － 着眼现在并指出为达到客户和项目干系人满意度而应执行并取得优质结果的内部流程。
</p>
<p>
    BSC 的一个重要特性是：所有角度之间应存在因果关系，并因此所有确定的业务目标之间也应存在这种关系。以下简单但有效的示例对这一特性进行了阐释。
</p>
<div align="center">
    <center>
        <table cellspacing="0" cellpadding="0" width="484" border="1" colspec="L13 L6 L7 L8 L7">
            <tbody>
                <tr>
                    <th style="PADDING-RIGHT: 3.5pt; PADDING-LEFT: 3.5pt; PADDING-BOTTOM: 0in; PADDING-TOP: 0in"                     valign="top" width="192">
                        <p>
                            <b>角度</b>
                        </p>
                    </th>
                    <th style="PADDING-RIGHT: 3.5pt; PADDING-LEFT: 3.5pt; PADDING-BOTTOM: 0in; PADDING-TOP: 0in"                     valign="top" width="266">
                        <p>
                            <b>目标</b>
                        </p>
                    </th>
                </tr>
                <tr>
                    <td style="PADDING-RIGHT: 3.5pt; PADDING-LEFT: 3.5pt; PADDING-BOTTOM: 0in; PADDING-TOP: 0in"                     valign="top" width="192">
                        <p>
                            学习和发展
                        </p>
                    </td>
                    <td style="PADDING-RIGHT: 3.5pt; PADDING-LEFT: 3.5pt; PADDING-BOTTOM: 0in; PADDING-TOP: 0in"                     valign="top" width="266">
                        <p>
                            拥有足够的合格员工。
                        </p>
                    </td>
                </tr>
                <tr>
                    <td style="PADDING-RIGHT: 3.5pt; PADDING-LEFT: 3.5pt; PADDING-BOTTOM: 0in; PADDING-TOP: 0in"                     valign="top" width="192">
                        <p>
                            内部流程
                        </p>
                    </td>
                    <td style="PADDING-RIGHT: 3.5pt; PADDING-LEFT: 3.5pt; PADDING-BOTTOM: 0in; PADDING-TOP: 0in"                     valign="top" width="266">
                        <p>
                            适当地执行流程。
                        </p>
                    </td>
                </tr>
                <tr>
                    <td style="PADDING-RIGHT: 3.5pt; PADDING-LEFT: 3.5pt; PADDING-BOTTOM: 0in; PADDING-TOP: 0in"                     valign="top" width="192">
                        <p>
                            客户
                        </p>
                    </td>
                    <td style="PADDING-RIGHT: 3.5pt; PADDING-LEFT: 3.5pt; PADDING-BOTTOM: 0in; PADDING-TOP: 0in"                     valign="top" width="266">
                        <p>
                            满足正确的客户。
                        </p>
                    </td>
                </tr>
                <tr>
                    <td style="PADDING-RIGHT: 3.5pt; PADDING-LEFT: 3.5pt; PADDING-BOTTOM: 0in; PADDING-TOP: 0in"                     valign="top" width="192">
                        <p>
                            财务
                        </p>
                    </td>
                    <td style="PADDING-RIGHT: 3.5pt; PADDING-LEFT: 3.5pt; PADDING-BOTTOM: 0in; PADDING-TOP: 0in"                     valign="top" width="266">
                        <p>
                            维持或提高业务的收益性。
                        </p>
                    </td>
                </tr>
            </tbody>
        </table>
    </center>
</div>
<p>
    <br />
    由于维持或提高收益性可使组织能够保持雇佣足够的合格员工，所以这是一个反复的流程。正如 Kaplan 和 Norton 所指出的：“如果您无法评估它，则无法管理它。”因此，可客观地从数量上或从质量上评估业务目标是必需的。（请参阅下一节。）
</p>
<h3>
    <a id="Measuring Goal Achievement" name="Measuring Goal Achievement"></a>评估目标实现
</h3>
<p>
    仅有实现目标的意向是不足以确保业务策略的执行的。人们必须获得对他们行动的反馈来进行学习和改进。通过评估业务目标的实现，可使业务活动越来越与策略一致。在 [<a class="elementLinkWithUserText" href="./../../../rup/customcategories/references_56F06DFD.html#ERI00" guid="7.755968586980351E-308">ERI00</a>]
    中，Eriksson 和 Penker 确定了数量目标和质量目标。由于某些属性在某些时间点上必须含有特定的值，所以数量目标易于评估。但是，质量目标更具主观性，需要人为判断来确定是否实现了目标。
</p>
<p>
    出于若干原因，评估是非常有用的。首先，评估指示了在业务的不同级别上实现业务策略的成功度如何。其次，评估可提供对目标有效性的了解。最后，评估提供了反馈机制，可使用该机制根据操作情况对策略作出细微的调整。也可在较长的时期中累积和聚集这种反馈，然后对策略作出更大的调整。
</p>
<p>
    如果业务目标没有转换为组织内可充分评估的级别，则对于将与之相关的员工而言，它们仍然过于抽象，这使得人们不大可能为了在日常的任务中实现这些目标而努力。
</p>
<h3>
    <a id="Resolving Goal Conflicts" name="Resolving Goal Conflicts"></a>解决目标冲突
</h3>
<p>
    由于业务目标的多样性，它们可能会看起来互相冲突。一个典型的示例是电话中心的员工要在特定时间为众多客户提供服务（工作量）而又要为每个客户都提供高质量的服务（这消耗时间）。若电话中心的经理对接听来电最多的员工给予奖励，那么服务水平将下降。另一方面，若经理对客户满意度最高的员工给予奖励，那么工作量将下降。处理量之于时间或质量之于成本是
    Eriksson 和 Penker 所指的可识别的目标冲突模式。他们还描述了一种使用以关联定型的 &lt;&lt;矛盾&gt;&gt; 的方法以用于对业务目标之间的冲突进行明确地建模。
</p>
<p>
    经理必须了解在设置业务目标时要面对的这种很常见的窘境。但是，组织策略并不是由任何单个业务目标所决定的，就像不因一场战役来判断战争的输赢一样。应对采取的所有操作进行综合考虑，从而得出组织方向。因此，可能某个业务目标看起来像是与生产能力对立的目标，但是当将该目标作为整体的一部分进行评估时，就会发现所有目标的整体实际上是积极的。这意味着局部的低效率可能在实际上间接地促进了业务策略。尽管如此，不执行次要的“过程更正”（例如，由于某人所在部门的工作成绩，他或她对奖金更感兴趣）也可能导致整个组织处于劣势。
</p>
<h3>
    <a id="Example" name="Example"></a>示例
</h3>
<p>
    设想某个大型家具店，它向非常大的中间市场以合理的价格销售普通质量的家具。商店的展厅临近仓库，顾客可直接从仓库提取他们购得的商品。或者客户也可安排大件商品的送货服务。该商店的业务目标层次结构可能如下所示：
</p>
<p align="center">
    <img alt="本图显示了家具店更为复杂的业务目标层次结构。" src="./../../../rup_bm/guidances/guidelines/resources/bgo2.gif" border="0" />
</p>
<p>
    注意：业务目标“普通质量”足以保留现有顾客，但不适合吸引新的顾客。人们不会去其他某处购物，因为这里的质量不逊于竞争者。人们只会被商品价格较低且购物方便的商店所吸引。
</p>
<p>
    可能已确定产品质量满足顾客期望，因此质量改进已无必要。但是，设施可能需要得到改善。业务目标“改进设施质量”可能将进一步划分为诸如“足够的停车位”、“清洁的休息室”和“多语言标志”等目标。
</p>
<p>
    请谨记：评估业务目标应当是可能的；否则它们可能需要进一步的优化。可从客观上比较价格和竞争者的价格，但是顾客购物的便利程度却难以进行评估。因此，顾客购物的便利程度已被划分为“可获得性”、“立即供货能力”和“开放时间”，这些因素均是评估顾客购物便利程度的更为具体的方法。可优化“开放时间”，例如，通过评估一天中每个小时商店的人流量进行优化。“可获得性”可（部分地）由客户可使用的付款方法数来决定。产品的“立即供货能力”由存货来定义，可通过顾客直接请求的延迟交货订单的百分比以及还可客观评估的交付时间进行评估。
</p>
<h3>
    <a id="Conclusion" name="Conclusion"></a>结论
</h3>
<p>
    组织有自己的愿景，它被转换为策略。最终在组织操作中进行评估的业务目标应满足该策略。业务工作者和业务参与者通过交互，实现业务用例，以此来实现愿景。业务目标是业务策略和业务用例之间的“粘合剂”。若正确定义了业务目标，它们将使组织有足够的了解来保持过程或根据需要更改过程。
</p>
<p>
    为了使整个组织侧重于愿景，必须在一个足够高的级别定义业务目标。为了使员工明确目标和评估，必须在组织内一个足够低的级别定义它们。业务目标必须可以在数量上或通过子目标的汇总（在质量上）可评估判断是否有效。
</p>
<p>
    定义和评估业务目标的方法有很多，其中之一是“平衡计分卡”。但是，无论使用何种方法，都应将其作为管理工具，而不单是评估手段来运用。
</p><br />
<br /></td>
</tr>
</table>
</div>
<table class="copyright" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
<tr>
<td class="copyright"></td>
</tr>
</table>
</td>
</tr>
</table>
</body>
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